Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Все о коучинге в продажах. «Давай попробуем!» Коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение

Читайте также:
  1. Все о коучинге в продажах
  2. Все о коучинге в продажах
  3. Все о коучинге в продажах
  4. Все о коучинге в продажах
  5. Все о коучинге в продажах
  6. Все о коучинге в продажах

«Давай попробуем!» Коуч (менеджер) и сотрудник оттренировывают выработанное решение, корректируя по ходу дела.

Как мы видим, техника OMRA достаточно проста, всего лишь несколько вопросов. Тем не менее, на каждом этапе коуча могут ожидать потенциальные сложности и подводные камни. Поэтому нелишним будет рассмотреть каждый из этих этапов в деталях. Мы поговорим о том, как действовать правильно, чтобы избежать шероховатостей, приведем примеры вопросов, которые помогут коучу на каждом этапе.

 

о Observation Наблюдение Конкретный факт

Фразы, которые помогут коучу на этапе «Наблюде­ние»:

Давай вспомним... Ты сказал... Клиент... Давай вернемся к ситуации... Ты... Клиент... Я хочу вернуться к визиту к... Ты... Клиент... Давай обсудим начало визита к.... Ты... Клиент...

На этапе приведения конкретного факта для коуча самое важное быть максимально точным и нейтральным, чтобы избежать ощущения несправедливости и оценочности у сотрудника. Это должна быть простая констатация факта,

который заметил коуч. (Напомним, что коуч цитирует


Техники коучинга


219


пример наиболее типового недочета сотрудника из приоритетных областей развития.)

Констатация факта не должна содержать терминов, пояс­нений, теории, которые подсказывают сотруднику готовое решение, не стимулируют к размышлениям.

Приведем примеры ошибочных наблюдений (О).

Пример 1:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты задаешь клиенту несколько вопросов: сколько, сколько.

Сотрудник: Когда я такое задавал?

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: По-моему, там было по-другому.

Ошибка менеджера: неточное приведение факта, обоб­щение.

Если менеджер допускает неточность, обобщает, то это неизбежно вызывает резистентность сотрудника.

Пример 2:

Менеджер: Я заметил, что на визитах ты постоянно залав­ливаешь клиента: сколько, сколько.

Сотрудник:???:(:(

Менеджер: Ну, вот на визите к X. У меня записано. Сколько планирует купить, сколько аналогов.

Сотрудник: Ну, не на всех же визитах я прямо давлю...

Ошибка менеджера: эмоциональная оценка (постоянно задавливаешь), обобщение (на визитах).


Дата добавления: 2015-07-15; просмотров: 93 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Моделирование, отработка. | Приведем пример коучинговой беседы в конце дня совместных визитов. | Коучинг | Цель не содержит навык, над которым необходимо работать сотруднику. | Тип формы коучинга Оценочный. | Тип формы коучинга Описательный | Все о коучинге в продажах | Общие коммуникативные навыки постановки вопросов применяются при различных техниках коучинга. | Все о коучинге в продажах | Гехники коучинга |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Сотрудник демонстрирует резистентность. Менеджер вынужден вернуться к идеальному результату.| Гехники коучинга

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)