Компромиссы

Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Дополнительные факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).
Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.
ПСИХИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ. Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. Наиболее важную роль среди них в процессе принятия решений играют познавательные, или когнитивные, процессы, к которым относят ощущение, восприятие, память, мышление, представление, воображение и внимание.
Кроме того, в отдельную группу можно выделить мотивационные процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы — познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.
ПСИХИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ. В современной психологии под психическим состоянием понимается целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Они полностью характеризуют содержание психики людей, но в различные моменты и периоды времени. Из данного определения следует вывод, что психические состояния зависят как от конкретной ситуации, в которой находится человек, так и от его индивидуальных психологических особенностей.
Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие. Очевидно, что психические состояния оказывают значительное влияние на качество решений и способы принятия решений, однако определение относительной силы такого влияния для разных состояний нуждается в дальнейших исследованиях и экспериментах.
ПСИХИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, всегда ограничена скорость переработки информации человеком. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что сильно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс. Как показали эксперименты, человек одновременно может удерживать в кратковременной памяти не более 7±2 смысловых единиц информации (так называемых чанков), что приводит к явлению «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти люди обычно сокращают число рассматриваемых альтернатив. Реально это количество редко превосходит 4-5 вариантов.
Так же к индивидуальным свойствам относятся предпочтений и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение. Каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые складываются под влиянием его воспитания, обучения, жизненного опыта, а также индивидуальных психических свойств. Предпочтения незримо присутствуют внутри каждого из нас, они скрыты в глубинах человеческой психики и «срабатывают» только тогда, когда перед человеком встает проблема выбора. Поскольку принятие решений непрерывно сопровождает деятельность людей, то система предпочтений — это активный и постоянно «включенный» механизм, используемый людьми для сравнения и выбора альтернатив.
Другой важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет, прежде всего, на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.
Уровень притязаний не является врожденной характеристикой, а формируется постепенно под влиянием предпочтений, способностей, опыта человека и, прежде всего, его личных переживаний своих достижений как успешных или неуспешных. В результате воздействия этих факторов уровень притязаний может повышаться или снижаться, оставаясь в целом адекватным возможностям человека. Однако дальнейшие изменения могут привести к формированию неадекватного, т.е. завышенного или заниженного, уровня притязаний. В частности, завышенный уровень притязаний часто служит причиной так называемого аффекта неадекватности. Он проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности. При этом человек либо игнорирует сам факт неуспеха, либо отказывается признать себя его виновником. Это происходит потому, что таким образом он стремится сохранить сложившуюся у себя завышенную самооценку и завышенный уровень притязаний, отвергая при этом сомнения относительно своих способностей и состоятельности. По этой причине аффект неадекватности, можно рассматривать как своеобразную защитную реакцию человека, позволяющую ему снять внутренний конфликт (диссонанс) ценой отказа от адекватного отношения к действительности. Разумеется, что устойчивое пребывание человека в подобном состоянии, поддерживающем завышенный уровень притязаний, приводит к постановке нереальных целей и принятию ошибочных решений.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.
Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций. Так например, в НАК «АЗОТ» из-за большой транспортной составляющей увеличивается конкуренция, что ведет за собой закрытие цехов и увольнение работников.
Политика — это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций. Политика оказывает сильное влияние на деловую активность организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание этих и многих других вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения. Примером может служить комбинат «АЗОТ», в котором были цеха работающие на военную промышленность, но после начала разоружения было принято решение производить на них линолиум, клеенку, целофановые пакеты.
Право — это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций. В частности, это могут быть ограничения на отдельные виды деятельности, условия заключения и выполнения контрактов, проведение деловых операций, формы и методы защиты интересов и другие. В большинстве организаций, а в частности на НАК «АЗОТ» используют такие правовые документы, как: КЗОТ, коллективный договор, договор найма, стандарты, должностные инструкции, регламенты на каждый цех, приказы, указания, распоряжения и т.д.
Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей. На НАК «АЗОТ» уходят на пенсию раньше по вредности:1ая сетка на 10 лет, 2ая сетка на 5 лет; а также во вредных цехах сокращенный рабочий день, выдают молоко и талоны; комбинату принадлежат профилактории, туристические базы отдыха, лагеря а также дворец культуры.
Технология — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления. Руководители организаций должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ. Так например, с усовершенствованием технологий на НАК «АЗОТ» идет закупка нового оборудования, введена система баз данных ORACLE.
Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации. Примером может служить расположение НАК «АЗОТ». Химический комбинат построен в угольном бассейне, т.к. изначально он работал на угле, а также на Валдайской возвышенности, т.к. ветра рассеивали выбросы вредных веществ.
Деловая среда включает такие внешние факторы, которые оказывают на организацию наиболее сильное и непосредственное влияние. К ним обычно относят потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор.
Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы — производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.
Поставщики материальных и природных ресурсов— это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.
Конкуренты — это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.
Инфраструктура — это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п. Исходя из этого, в состав инфраструктуры обычно включают рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации (банки, фондовые биржи, инвестиционные компании), консультативные фирмы, страховые компании, транспортные организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации.
Государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.
Международный сектор. Эта группа факторов деловой среды объединяет иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют с организацией и оказывают на нее непосредственное влияние.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.
Цели организации. Цель — это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель — это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.
Структура организации — это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.
Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).
Организационные процессы можно условно разделить на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.
Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Таким образом, ресурсы, поступая из внешней среды, становятся важнейшей частью внутренней среды организации и представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать в процессе принятия решений, чтобы они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей управления организацией.
Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:
1. Ограничения внешней среды. К ним относятся ограничения макроокружения — экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды, связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций.
2. Ограничения внутренней среды. Эти ограничения соответствуют основным элементам внутренней среды организации. К ним относятся целевые, структурные, культурные, процессные и ресурсные ограничения. В частности, среди ресурсных можно выделить ограничения человеческих ресурсов, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.
В процессе оценивания и выбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок показателей эффективности.
И наконец, в процессе реализации решений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которые приводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемых значений.
Таким образом, принятие управленческих решений— это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Воздействие управленческого решения.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценпегги этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решенил. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в кх системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам19. Согласно исследованию Джорджа Инглен-да, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран21. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

var begun_auto_pad = 54169719; var begun_block_id = 112320391;

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Эмпатия по отношению к потребителям (пользою-теяям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удоале-пюряют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования™ Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение и/елей (агр&хи&юопь). Мы ставнм агрессивные цели и заставляем себя добиваться кг осуществления. Мы признаем, что живем в уннкаль ное время, считая вадш изделия средством изменения труда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе.

сажальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным к социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобный для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, осво бождяют людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом- Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку сна неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы я качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам н вознаграждениям.

Ка4£стео (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы *Эппл* мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает вам уважение и преданность потребителей.

Вояюграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стре* мимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Эппл*.

Хорошее упрааяеше. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эпод

поощряемых ценностей фирмы *Эппл Компьютер». Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Технологии принятия решений.

Существует множество простых, наглядных средств, облегчающих применение структурированного подхода к принятию решений.

Один из них - списки. Составление списков возможных вариантов решения может помочь при их уточнении. По крайней мере, можно иметь перед глазами все, чем располагает менеджер.

Дерево решений - это диаграмма в форме дерева решений, показывающая какими возможностями располагает менеджер.

Причинно - следственная диаграмма, которая иллюстрируется «рыбьим скелетом». В голове «рыбы» - проблема, а в «костях скелета» - возможные причины проблемы, около каждой причины указываются способы ее устранения. Пример приведен на рис.2.

Рассмотрение проблемы прогулов и опозданий на работу

Методы и модели науки управления.

Понятия модели.

Необходимость моделирования ситуаций и разработка решений.

Типы моделей: физическая модель, аналоговая модель, математическая модель.

Процесс построения модели.

Характеристики постоянного контроля, ориентированного на достижение результатов в соответствие с запланированными показателями.

Дата добавления: 2015-07-18