Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Рекомендации менеджеру. 1. Принимая решение о выходе компании на международный рынок

Читайте также:
  1. III. Рекомендации по выполнению заданий по самостоятельной работе
  2. VI. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ И ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
  3. Будут ли, какие либо новые рекомендации по подготовке себя к проведению таких действий, как принятие и передача энергии?
  4. Введены новые рекомендации в отношении подготовки персонала, работающего на судах в полярных водах и персонала, работающего на судах с системами динамического позиционирования.
  5. Выводы и рекомендации
  6. Выводы и рекомендации
  7. Выводы и рекомендации

1. Принимая решение о выходе компании на международный рынок, пред­почтительнее выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности в странах с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся к одной группе, и имеются хорошие потенциаль­ные возможности для преодоления межкультурных различий.

2. Успех международной интеграции при создании различных союзов, аль­янсов, партнерских соглашений, совместных предприятий во многом оп­ределяется выбором зарубежного партнера. Лучшее понимание цен­ностей и особенностей поведения потенциальных партнеров из группы стран со схожей культурой облегчает ведение переговоров, согласова­ние целей, нахождение взаимных интересов и форм сотрудничества, по­вышает степень доверия, способствует снижению риска.

3. При создании дочерней компании за рубежом необходимо учитывать, что при прочих равных условиях различие в национальных культурах может оказаться труднопреодолимым барьером, фактором, который может иметь решающее значение в обеспечении эффективной деятельности в другой стране.

4. Перевод менеджеров из одного зарубежного подразделения мультинациональной компании в другое с чужой культурой должен быть обеспе­чен комплексной подготовкой, включающей обучение и поддержку. Пе­ревод персонала в страны с близкой культурой минимизирует культурный шок, усилия и затраты компании, связанные с адаптацией сотрудников.

5. Чем резче выражены культурные различия между странами, тем выше потребность и необходимость адаптации организационной культуры в зарубежных подразделениях мультинациональной компании, учитывающей особенности национальной культуры. Это касается изменения сти­ля и методов управления, стандартных процедур системы мотивации сотрудников компании из местного населения с учетом особенностей страны, ценностей и других аспектов национальной культуры.


________________________________________________________________

Интересный опыт1

Компания «Русский алюминий» создана в марте 2000 г. в результате достижения соглашения между группами акционеров ИПГ «Сибирский алюми­ний» и ОАО «Сибнефть», в настоящее время, консолидировав примерно 75% алюминиевых активов России, «Русал» превратилась в компанию на­ционального масштаба, в которой работает около семидесяти тысяч человек. В результате вертикальной интеграции предприятий, составляющих пол­ный цикл алюминиевого производства, компании удалось занять лидирую­щие позиции в этой отрасли среди крупнейших мировых производителей. «Русал» с годовым оборотом в 4 млрд долларов занимает второе место в мире по объему производства первичного алюминия, уступая лишь транс­национальному гиганту «Alcoa».

«Русский алюминий» стремится к достижению своей стратегической цели – стать глобальной компанией и занять первое место на мировом рынке первичного алюминия.

Чтобы стать глобальной компанией, «Русский алюминий» усиливает свое влияние на мировом рынке. В 2000 г. с этой целью был приобретен глиноземный завод CEMTRADE в Румынии. Весной 2001 г. под управление «Русала» перешла «Компания бокситов Киндии» на территории Гвинеи. С конца 2002 г. «Русал» через компанию «Глиноземная компания Гвинеи управляет глиноземной компанией «Friguia». В настоящее время компания рассмат­ривает варианты строительства новых заводов в Исландии, в Австралии и вариант приобретения уже существующего завода в Нигерии. Продукция «Русала» реализуется как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Однако экспортные поставки более чем в тридцать стран дальнего зарубежья составляют свыше 80% продаж. Компания вывозит 3 млн тонн алюминия из 3 млн 400 тыс. тонн, производимых в России. В 2002 г. при незначительном росте объемов производства компания пла­нировала увеличить долю продаж в страны Юго-Восточной Азии с 32% до 39%. «Русал» использовал уже имеющийся опыт некоторых российских компаний, которые для успешного решения таких задач приглашали менед­жеров из Южной Африки, Латинской Америки и Австралии. Директором компании по сбыту стал австралиец Стивен Ходжсон, ранее занимавший аналогичную должность в австралийской корпорации «Comalco». «Основ­ная задача, стоящая перед ним, – укреплять и развивать отношения с ко­нечными потребителями», – прокомментировал это назначение генераль­ный директор «Русал-Управляющая компания» Александр Булыгин. Стивен Ходжсон проработал в Comalco – крупнейшем производителе алю­миния в Азиатско-Тихоокеанском регионе — более 10 лет, имеет богатый опыт и обширные связи, которые помогут компании «Русал» успешно раз­вивать бизнес на международных рынках.

________________________________________________________________

По материалам сайта www.rusal.ru, журнала «Эксперт» № 14, 2003 г., «Независимой газеты» «от 5 сентября 2002 г., журнала «Секрет фирмы» 23 сентября-6 октября 2002 г.


Вопросы для повторения и обсуждения

1. Какие международные факторы влияют на ОП и организационную культуру компании?

2. Какие аспекты национальной культуры оказывают влияние на ОП и организационную культуру компании?

3. Назовите наиболее известные параметры межкультурных различий,

4. Раскройте сущность модели изучения культурных ценностей1 Г. Хофстеде.

5. Какие группы стран выделены по признаку сходства культурных ценностей?

6. Назовите пять параметров модели ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека.

7. Каковы особенности российской модели организационной культуры?

8. Что такое этноцентризм?

9. Какие меры способствуют ослаблению культурного шока?

10. Какие меры способствуют культурной адаптации?

11. Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотруд­ников многонациональных компаний?

 

Литература

1. Гурков И. Инкубационный период // Эксперт, 1999. – № 6.

2. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ло­вушки молодости // Эксперт, 2002. – № 8.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

4. Мясоедов СП. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное по­собие. – М., 2003.

5. Ньюстром Дж. В.ДэвисК. Организационное поведение. – СПб.,2000.

6. Управление человеческими ресурсами / Под ред; М. Пула, М Уорнера – СПб.,2002.


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 78 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Поведенческий маркетинг | Компетенция персонала | Управление поведением индивидов внутри организации | Рекомендации менеджеру | Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний | Интересный опыт | Интересный опыт | Модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека | Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде | Особенности формирования организационной культуры российских компаний |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Адаптация организаций в межкультурной среде| Глоссарий

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)